网易

主持人:第二位演讲嘉宾是上海世博集团有限公司董事长戴柳先生。戴柳先生现在是上海世博集团有限公司董事长，也是我们的校友。先后曾经在上海电器集团总公司任副总裁，在一家国际服务贸易企业上海东浩国际集团任总裁。其后世博集团注册成功之后，戴柳先生担任董事长。所以我们现在上海人民最关注的事情，2010年的世博会，他们世博集团就在进行运作、经营。今天戴柳先生做报告的题目是从小骆驼到强骆驼，集团十年新的发展历程，欢迎。

戴柳:大家下午好，谢谢徐教授，也感谢复旦大学给我这样的机会和大家进行交流。我今天交流的题目是从一个小骆驼到一个强骆驼，其实就是我要讲的骆驼三部曲。骆驼三部曲总的讲一个简要的背景，这个背景就是我们集团10年发展过程的大背景。同时我必须介绍三部曲的过程当中，简要把我们这个集团做什么，怎么回有这个集团的?做一个交代。

我们10年前成立这个集团，是原有国有外贸五家公司组成的，隶属于政府。10年前外经贸委组建了东贸集团、来森集团的一个工艺品进出口公司、当时吴仪同志到上海，说上海应该有这样的条件，迎接WTO的过程当中先行一步，所以有了这样的一个集团的雏形，当时我在电器集团任副总裁，这样的一个集团也是先试着在全市的范围找一下总裁，我由市委组织部推荐，出任了首位总裁。接下来就是我这个三部曲的开始。

第一步，我们是负重起步的。为什么说是负重起步?从两个案例来讲，第一个案例是我们最大也是时间最长的一个外贸专业公司叫工艺品进出口公司。我们的改革、改制，这样的案例来看，我们怎样负重，有45年外贸历史，曾经辉煌过的企业，我们接手的时候至少体现三个，第一，乱投资。这个投资乱还不光乱在国内、上海。还乱到国外。我们投多少资、投在哪里?投了几成、占多少比例都不清楚。这个投资投在海外，可以说是增加市场占有能力，我所以到海外，一句话就可以了。投在乡镇企业，只要挂牌说是工贸结合，争取扩员就可以了，到现在，就是什么农夫产品登门。乱到投多少，心中没有数。第二乱，体现在外贸最忌讳的乱放债，应受货款不知道有多少，收款也没有日期，你用什么外贸方式，外贸人员一拍脑袋、上面的管理人员一拍脑袋就可以了，应收货款也是一个没有底的帐。第三个乱是乱担保，80年代末国家出台了担保法，但是在我们外贸企业当中未设立，负债高，有负债也是我们外贸公司的特色，这三乱导致我们已经资不抵债。唯一就是说这个企业还在运营，有2亿美元的进出口。这个起步，我们是在亚洲加入WTO以后造成影响，专业公司的很多特权都要有什么配额权、专业外贸独家经营权等等都要取消的情况下，我们面临这样的重负，所以我们大胆做了两项应该说是转轨变型的尝试。一个资本结构的调整--债务重组。我们最大债主是中国银行，所以我们和中国银行进行了长此以往的、极具耐性的说理，说我们过去和将来分析透彻的功夫，最后我们大胆做了一项工业企业、商业企业未有，但外贸企业绝无仅有的，就是债务重组，这实现了四个一块，就是我们用银行减免一块，自己以物抵债一块，我们还有一块可以经营的剥离出来挂帐一块，最后我们集团担保续借一块，把8亿多债务成功的实施了双赢。时任国务院刚刚担任管经营的领导黄菊同志亲自批了，最后我们成功把债务剥离了。债务剥离也不是说我们一身轻的原地踏步，我们把所有的贸易转我们一个外贸事业总部，我们加紧、不失时机的进行了我们机制的转换，两个步骤走得比较大，一个是变国有全资独资为国有经营者和经营者全体制，大胆改变了结构。现在在我们外贸七家专业公司当中几乎没有国营投资，但国有都控着大股，但主导着我们这样的权利。第二，由于这样的机制转变，经营方式转变了，我们从完全或者说是大部分实现自营而采用自营和代理相结合的贸易形式，走出一条路子，我们从两亿多美元的进出口走到今天，十五亿美元的进出口，从一个负债累累的外贸公司走到我们有质量、有效益增长的国有和多元组合的专业外贸公司。我们自誉为一个新型的外贸公司。

案例之二，我们当时还有一个叫上海广告公司，这是国有上海仅剩的三家广告公司，一个是上海广告装潢公司，一个是上海美术制品公司，上海国有三大家跟他们两家。广告公司是WTO外商投资最先开放的领域，90年代已经开始外资可以控股，CPEA以后外商可以独资，现在外商独资的专业广告公司比比皆是，根本不存在问题。但当时国有外贸身负重任，我们这个外贸公司和广告公司是首当其冲影响。人家说是二八现象，我们是三七现象，我们的三七现象很有趣，我们三分之一的业务是可以延续的，三分之二的业务，由于我们进入WTO，功能性的任务没有了。比如我们代理注册商标，代理海外购买媒介等等，过去只有我们专营的，一下子没有了。第二，我们外资广告公司进来以后，一统天下，三分之一业务骨干，大家知道，广告三个领域最重要，一个是策划，一个是创意，一个是制作。这三方面的人才我们业务人员不到半年流失三分之一，余下的就是这些业务人员也是老得老、少得少。第三个三分之一更有趣，这个市场正好要治理整顿，但我们服务的对象不少是国有或者是国有控股的企业，当时也是很困难，困难到什么程度，我们帮他们做完所有的业务，他们说你们业务是帮助做好了，但我付钱付不出来。唯一我们可以做的是给你们一些东西，叫以物抵款，把我们所做的，我们最大一个客户是长虹，我们设计了长虹红太阳整个系列，市场火红一时，但长虹说我钱没有了，你们就拿几台电视机去吧，所以我们收到的款大多要么是电视机，要么像露露饮料，我们都来不及喝，这样的广告公司、这样的经营模式是难以为继的，接下来面临的是谁去做?那么我去做。我们国有广告是一面旗帜，我们原来老领导泽民同志在这个业界很早题词，他唯一担任上海领导的时候给我们上海广告公司写了一段话，这个旗帜不能打倒，怎样不倒?我们采用两条腿走路的方式，一条腿是进行机制转换，这个机制转换凸显了在我们这个行业当中要以人为本，在这个行业当中人的价值和在制造业是根本行不通的。人在阵地在，所以我们吸引人、留住人的机制最重要。第一步想办法吸引人，我们把复旦的学生作为我们的一面旗帜，我们找到复旦中文系、管院毕业的两大干将，也是很早，我这样的一个领导，不是在集团的办公室去应聘，而是到衡山路的咖啡馆去应聘。应该说是苦心再三做工作他们抱着试试的想法去国营公司试试看。就是这样的一个做文安的复旦中文系毕业，一个做策划，我们搭起一个班子，我们争取到了第一辆韩国的现代车，也争取到我们现在的刘翔帮我们做第一次形象代言，当时刘翔帮我们做形象代言不像现在，因为当时还没有得过第一名，我们就是想速度比较快的人和车比比看，出了不大的价格买到了他的形象代言。之后我们做到了大众的整个系列，像大众的POLO、POLO领域等等，使我们用经营的机制留住了人。但光机制不行，还需要有体制，体制哪里来?我们眼睛向着市场、向着国际，我们现在国有广告公司已经不是我集团国有一家独资了，我们把这样的平台搭起来，企业转机制活了以后，我们争取到了世界第二大的叫“WPP”，我上个月看他的年报，从做塑料电线的工厂起家，06年的年报是307亿英镑，世界第二大，第一大是欧美的。吸引到了它，在他旗下有奥美，有很有名的JTW，拥有这么大的企业还在不断的收购，这个过程当中收购了金星和洋狮等等，能够有这样的人看重我们这样国有企业的股权，而且我们不能贱卖，我们是溢价了数倍之后给他买了20%，我们有了一块国际招牌，同时我们也不想给他一家，因为我们想做这块，必须控有它的经营主导权，我们又把20%溢价卖给了亚洲第二大的(国宝堂)，现在我们成了50%、25%、25%，而由我们经营主导国际出资的这样体制、机制，我们成功的登录到4个A的综合广告传播能力的领域当中，连续五年我们进入中国广告前10家，这个当中我们是独生子女，因为没有国有在做综合广告传播，都是国际的公司，唯一留下的就是我们这样的种子。

通过这两个案例来解我们国有企业起步负担很重的，没有骆驼这样的精神是很难起步的。

第二，是我们坚持登高。因为我们希望我们所做的，不仅是跟得上这个市场，也不仅是我们国有企业要争一个脸面，我们必须在某些行业当中，在国际市场竞争当中处于高地，我也讲两个简要的案例。

第一要讲的是我们旗下一个(外福)，集团成立时它主要是做人力资源派遣，6000个雇员，小日子过得很好。在上海这块由市政府有些保护的情况下，就做这块，绝没有侵犯他省、他人地盘的意图，不像北京外企咄咄逼人，还有中资等等等等。我们的目的很清楚，集团成立了，人力资源资本我们不管怎样，它的空间、想象力都是最充分的，所以我们牢牢抓住我们认为三个话，这三个话现在已经体现在我们(外福)建立成国内最具竞争力、最强，无论是说强骆驼，无论是规模、效应、竞争能力，在HR领域我们绝对是已经国际认可、参与国际排名，我们每年参与国际排名，现在也正在和国际第一、第二大的，像第一阿迪可，500强当中一定排在200强当中，还有一些，都是人力资源进入财富500强的领域。在他们的视野当中我们要么是竞争者，要么是合作者，我们正在做合作者的准备。我们的抓手是什么?6000人是否像过去叫星星之火可以燎原?我们现在管理着20万在各行各业将近一万企业当中，尤其是财富500强有360多个企业请我们(外福)提供人力资源的服务，这些服务的体现特征是什么?第一个，我们体现的特征很强很强的是一个信息化，用把信息建立在昂落的基础上，用网络的信息化来提供强有力的HR服务。试想一下，20万雇员，如果没有信息化这样的平台，你要多少人，要在多少地方提供他们的HR服务?我们98年开始就每年致力于在信息化平台上的投入。现在我们国内的做ERP系统的，做网络的，应该说都到我们这个平台现过手，几家上市公司都想做(外福)的HR，也就是我们做到了任何人力资源的信息化平台我们都可以承担了。我们现在在各个地区所有的雇点，我们基于我们在金陵西路20号这样一个信息网络的平台上，这个思想应该说我们不仅自己接受，我们的合作伙伴也接受。我们在HR信息化系统的投入，我们集团投入在国内的HR企业当中，没有一家可以和我们比试，我们在这个方面是舍得投入。

我们在信息网络化的同时，我们第二个网络化是市场的网络化。过去我们人力资源主要做上海，主要做外商投资型，现在不仅是上海，我们三分之二是上海和江浙一带，还有三分之一是全国甚至做欧美，做高端的人力资源。我们在一个广东省，我们大概有3万多雇员，是广东省人力资源服务，不是本地区，是外面进行的，是最大最强的一个企业。广东省如果我们就市场地缘来说，肯定和上海是不一样的，但我们走得早、走得准、走得狠，我们把市场看作是第一的，而不是唯一把握政策、地域，挑它的限制。由于市场的网络化，给我们带来了巨量的无形资产。第三个网络化，就是我们建立了合作化的网络，就是我们做人力资源的，跟很多相关的甚至金融的行业，都提出了互为合作。仅举一个例子，上海去年9月出了社保案之后，出问题的是养老保险金，上海必须把养老保险金重新建立规范有序、符合市场的机制，我们最先提出我们是长江保险公司的主要发起人，使我们的竞争力大大加强，这块我们可以说站在国际，以同行的水准去参与他们的排名和竞争。我想再讲讲我们第二步当中的第二块，就是我们的会展高地。我们会合展，我们现在有三化到一化的过程，第一化我们是市场化，第二化是专业化，第三化是国际化，都有很明确的表述。比如说我们的市场化，是把政府赋予我们很多要做的产品，比如上海的华交会、网交会，政府框架下的展，我们大大的推进了市场化。从有第一届开始我们帮助办，10年的过程，就是把它打造市场化的过程。第一届工博会只有1.2万平方米的厂区，现在是10万平方米，几乎没有境外观众，现在我们三分之一以上是境外的参观商和境外的观众，这个打造的过程，是一个展会市场化提升的过程，华交会办了10多届，从上海变成中国仅次于广告会的展会，我们又从去年开始开到大阪，成为华交会境外展的市场化。我们在专业化的过程当中打造了汽车展，这个汽车展过去认为就是我们所说车也好、车模也好，就是热闹，其实我们现在的车展上是国际上等级最严的展，我们名正言顺的进入国际A级车展，我们现在的规模仅次于今年九月份在法兰克福举办的国际车展，我们已经超过了纽约了底特律、东京的车展。我们专业展当中，大的有综合博览会，小的细分化到11月份要做的一个展，大家知道能源现在国际上很关注，有人说做能源展就可以了，能源装备当中有很多，比如我们有太阳能、水能、这次我们做一个风能，我们做到了世界上最钻的把世界上有名的风能做的方面的参展商都引入，风能是可再生能源、清洁能源，如何发展，我们从事虽然不是直接制造，我们现在做的是提供舞台的，我们把它做成国际上最专业的产业，响应是国际化最高的。我们从市场化、专业化的角度做国际化，国际化到什么程度?现在我们展会自己，国家商务部有规定，要打国际展真正的品牌，必须参展商和专业观众占30%以上，现在很多展其实不是国际展，根本没有这么大，我认为我们的国际展是两方面，一个是国际来华展体现的，另外一个是我们要走向国际。我们在印度尼西亚，每年的8月，我们连续5年把中国牌子打出去，几千个展商，在印尼可以看到中国的众多商品在那里，我们把印尼，把上海合作组织当中特别一些有影响的国家，比如哈萨克斯坦，做每年的固定展。前一阶段中非论坛，中国到非洲尼日利亚、肯尼亚、巴西，我们每年都把展览带过去。展览做到我们这样，三化也能变成一化，就是打造中国的品牌。现在中国在展会的品牌，它有三个标志，一个标志比如展览业界有一个组织认证的，我们是中国认证最多的。第二是展会的综合服务，你展会组织展览，在展馆设施、在展会期间的服务，有没有综合服务能力?我们当之无愧也是最多的。第三是有没有品牌展，这些品牌展就是国际上认可你，比如我们的汽车展就是A级展，你到了这样的程度，尽管我们北京、广州有车站、长春也在办车站，但是是否到了这样的级别?有三个标准。第一，跨国公司总部来不了?第二概念车占什么比例。第三新车发布有多少，所以我们在品牌化的过程当中，我们的会展正走出一个新的路子，我们一定是在国内具有领导地位，在国际上也有国际级的竞争能力。

最后讲的骆驼第三篇，我定位在新的境界。也就是说我们世博集团10年都和一个字相关，就是世界的世。前10年我们更多的是和世贸，就是WTO相关。后10年我们更多的是和世博相关。在我们03年下半年，市委市府把我们集团更名为世博集团，实现重组之后我们的任务、使命都有很大的变化。在原先的基础上都迈出新的一大步，这一大步我们从三个方面来看。

第一个，我们的功能定位。我们的功能定位已经不是光原先把国有企业改革好、发展好，而是我们担负着一个新的使命，这个新的使命，在我们功能定位当中，我们很确切地把它摆了出来。最近麦肯锡和我们一起在做新的发展规划，我们在我们的价值取向当中，很明确要摆进去。我们赋有这样的使命，在上海既然四个中心的建立过程当中有一项是世博前和世博后，尤其是我们担负世博后续利用当中重大使命，就是服务于贸易中心建设， 为什么说四个中心当中贸易中心建设和我们关联度最大?我们仔细分析了现在我们的功能，我们的功能除了在服务业贸易当中有功能，现在我们明确做世博，做世博的建设，我们要把我们5.28平方公里当中一个核心区，大约1平方公里左右，这一平方公里在世博规划区叫B区，所有主要的永久性设施，建设的项目法人我们担当起来，要在那里建中国馆、主题馆、世博中心，这些都是永久性设施留下来，我们就想我们必须把功能评判清楚，比如上世纪外滩的建筑，这也是当时我们开国以后金融业的发展地，上世纪最后10年，浦东开发开放，有了小陆家嘴。到了我们这块应该如何?我们做了功能性的评价，我们认为后期沿用最有发展力的最能体现上海发展，根据中央的要求，在加快四个率先、在推进和建设四个中心中，我们应该扮演的角色，这个角色很清楚，贸易中心定位，在世博期间把这些永久性设施构筑为黄浦江、上海一个地表性的建筑，世博之后，这些建筑不仅是看它建筑的形态而是建筑功能的发挥，所以我们把功能定位很清楚。第二，明确我们要有一个发展水平指南，这些建筑永久性设施，我们举一个例子，我们一定考虑不是上海给人众多的高楼林立的概念，而是换成一个最能够让世人接受的绿色环保的概念，我们在那里建的第一栋楼叫世博中心，我们准备去做成国际上对建筑有一个标准立德，可以参与立德评表的，从开始到后来都有标准的，我们一定要得一个立德金奖。价值取向方面，我们这样的投入，在这样的黄金盆地上，我们最后要打造的就是一个品牌，这个品牌是最具国际竞争力的，能够领导这个行业水平的，在这个里面最有发展潜力的一块业务。我想我们这个集团是趁势而来，现在还是要顺势而为，再趁势而上。

这就是我和大家讲的骆驼的三部曲，谢谢大家。

主持人:是否有提问?

同学:我是98 MBA的校友。刚才听了戴柳董事长的骆驼论，提一个问题。总体感觉原来世博集团是一个吃杂食的骆驼，现在碰到世博这样一片绿洲，不知道集团整个又做外贸、又做广告、又做世博园的建设，实际上都是一个非常专业性、非常强的方向。集团的定位如何在新的绿洲上进行整合?您在纵向、横向的核心竞争力能都有很深的间接，但是集团的竞争力呢?我也有很多的担忧，这个绿洲也不是总存在着，我们在看30年后，是否还会出现戴董事长刚接手那种随便投资、不知道股权怎样得那样情况。

戴柳:我们新的起步也是审时度势，和麦肯锡一起做研究，不是白花这个钱，也不是寄希望麦肯锡给我们打造一个新的天方夜谭。我们有两个很好的案例可以说明，一个是我们的合作伙伴。我们和WPP是以资本为纽带进行合作的，WPP在06年的年报当中超过300亿英镑的组成是有七大部分组成的。第一部分，是我刚刚合作的广告，有几个品牌国际广告公司，这些品牌广告公司影响力都很大，它不仅做广告业做媒介。大家说媒介不在你的手里啊，像SMG是上海文广的。但他们也做咨询，做专业性的服务，比如健康服务等等。这样的500强的企业，从电线塑料的企业，两年前我把他请来做咨询顾问，他的一段话对我们市领导都有很大的影响，一些行业是有联系的，这些联系不光是上下有延伸，制造业的上下产业有可能做延伸，汽车服务是最典型的，像高污染、高能耗的产品出口，我们不做这个我们也可以做服务业相关延伸的，这里面有一根主线，我和我们的咨询顾问在谈的过程中，比如我们有一个很重要的资源，不管在做人力资源还是做告业，还是做会展，等等等等，我们拥有的不像商家只有一个客户资源或者是供货商资源，我们既做参展商，又有很多专业的买家，这些资源不仅是用在广告业可以用在会展、HR上，所有的资源统筹起来你可以说我们的项目资源是割裂的?一定有很大的关联，而且这些资源可以产出这些效应，使你很难去低估的，那是国际惯例，是国际上有先例的，可以做成500强，一家可以做到300多亿英镑，是我们的合资伙伴。

第二，我们回过头看我们现在从事的，我并不是代替政府做世博。比如政府要招展，要去国际组织参展国参展，我们做什么?我们做建设的任务，只是为政府在世博期间搭一个台，184天，184天后做什么?我们做它的后期，做后续利用。而这个后续利用不是184天，是符合市场准则，以经济、以市场为杠杆，怎么能说我们没有一个价值取向?怎么能说我们没有一个市场价值?我们当然是用经济的方法、用市场的方法去做我们的企业，而这样的企业，不管你是用什么机制，你是用国有机制还是多元出资的机制，最重要的是你适应发展、适应市场的机制，才是可以让市场认同、让市场认同，让我们的服务对象也认同的，这个服务对象主要是我们的客户，这样的价值取向看似有不同的奉公，但我个人的观点，我们可能会有侧重，做一两个、两三个，做到这个行业当中顶点，也可能有部分我们并不是做到第一，并不是做到这个行业的顶点，但是一阶段，我们可以服务于把这段做到顶端，还有保留的价值。所以最后，我们管理学有一个宗旨，就是应变能力非常重要。我们说进也好、退也好，都是应对的表现，不知道是否解释了你的问题，谢谢。

同学:看您讲话也没有什么稿，胸有成竹。我想问一下世界500强企业，他们经营这么多年还可以这么强大，在管理理念也好、企业文化上也好，都有一个传承。作为国有企业来说，我非常想知道，因为您也知道国有企业的企业经理人或者是在传承过程中，挑选是由上面任命，我想这方面强大的企业都有一个传承，这方面您如何考虑?做了这样的准备工作?我不知道是否方便，我想了解一下，有关企业重组涉及到利益的方方面面，是否有失败的例子?是否幼哪块被牺牲掉?谢谢。

戴柳:你的问题分两部分，一部分你说了，国有企业，你要把改革、改制、深化下去，你要让它进一步发展，尤其是和其他多元出资，不同所有制形式，在你的竞争线上，你不能由于你的机制或者你的体制影响而不能发展，我们就有两个很重要的要素要考虑。一个，你选择的行业，你是不是有竞争力，我可以告诉你，我们退出的部分很多很多，我就举一个小例子告诉你。我们曾经拥有上海很惹人显眼的大饭店，在我手里我都让他们短命一个个的关掉，再好的饭店、再赚钱我们都关掉，这样的企业不适合我们国有企业，所以我们把五家很好的大饭店卖掉，有的是亏损，我卖了，有的赚钱我也卖了，我们必须考虑，我们的企业在哪个行业做才是你的强项。 我们做这个行业，我们选择当时虽然五家公司给你做这些国有专营外贸公司怎样怎样做，十年的变化下来，我们今非昔比。人们都说(外福)是金元宝，是吗?是。HR、人口红利有无限的想象。我们(外福)以前还做什么?高级保姆。如果外国人要用钟点工、用人我们帮你找，我们下面还有出租车，你要用车我还帮你开车、还帮你找房源，还做一些便利店的事，你要买饮料、要买什么都可以到我们的下面去买。你想想，这个世界人力资源500强公司会做这些事?如果我们再继续做这样的事我们可以进入世界排名?我们可以在中国的HR市场国际化的演变过程当中，我们可以占有龙头老大地位?所以我们必定是有极大的挑战。我们怎样延续下去?这不是人，国有企业确实不靠人，像我们的一张纸有两三行的字但只要有图章，你就可以在这里做或者是不可以在这里做。但是你要符合市场准则、发展规律才可以做，如果不符合市场的准则和发展的规律，哪怕你是孙悟空都会跌入这个圈子当中不可自拔。

同学:大的企业发展，并购是很重要的一个模式。500强也好我们其他的大企业也好，您在企业并购上面，世博集团有什么重大的举措或者是规划吗?我们是否可以把长春(车南)吃掉?您是否可以给我们说说是否有国外的并购计划?

戴柳:您说得很对，企业的发展无非是两种，一种以内涵为主，一种是外延的形式，当然内涵的玖和外延也可以结合，但你要么体现内涵要么是外延。像WPP，几乎每年都要花几十亿美金购并一些企业，这样他的股票也可以不断升值，上市公司有竞争的活力，服务对象也可以不断的增加，有时候像我们今天说得透一点，你仔细去看这些500强的公司，基本上万变不离其宗，差不多。但这种购并，对我们的国有企业来说，我们必须非常小心，这个非常小心就是我们把握两个度，第一个度你一定要做你自己的强项再购并，你不强购并人家做什么?我们的会展做到这么强，03到04年之间的购并，我们把国展公司51%的股份收到我们世博集团，其实就是我们展览业做大做强很重要的生命力，如果没有，我们就可能有5个(油非)的展不可能进入。但如果它不是会展，不是我们所从事的行业，你说人家可以赚钱，购并进来明天有多大的收益率?我认为这个是人家应该赚的钱不是我们应该赚的钱，我们牢牢记住我们购并的是我们的主业，是我们的强项。第二，我们购并也注意到，内应比外应更重要，你自身条件购并符合不符合，比你购并对象更重要。如果你觉得购买了他的股权就是所有的，如果你不能对他的发展有影响力，今天它是你的，明天也会走。

主持人:我最后提一个小问题，以管理而论，一般认为国内本土企业，制造业企业和国外的企业差距相对小一些，但就国外的服务企业来说差距更大一些，您认为这些差距主要是在什么地方?

戴柳:我觉得在国际市场上，在同样的业务框架上去比较，比如人力资源、会展业，我们认为我们在中国的本土市场上进行的是国际化的竞争，因为中国本土的国际化是大势所趋，这个国际化你必须对照我的竞争和他们差多少，有的是从竞争牌位，有的是获利能力，有的是市场占有率，这个是不同的参照性。我以为我们的三大第一大是我们做这个行业中，我们的观念，我们的观念如果和国际上不能是一种观念，就是守着我们说报纸、增值，保值增值。按照我们的饱和体系，今年有点加，明年有点加，今年指标步态高我们明年还有加。但是有时候你忽视了，退一步是为了更大的加，我觉得这个观念在国际的大企业当中是很明确的。我认为我们的水平和他们在同台竞技的时候，国际上的企业认同你的观点吗?如果认同他们和你把游戏转下去，如果不认同你的观点，你再好，和他们说你的净资产收益率有30%、40%，他们都认为你们没有共同的志向，不志同道合，不一起做。第二是市场的分工，实事求是说，中国的服务业市场越来越开放，服务业已经没有什么更多的保护时间和更多的保护空间，你不面对这个与狼共舞你就是鸵鸟政策，你认为他们做他们的，我做我们的，我和我的客户关系比较好就可以，但这个没有用，市场的法则决定，要么你和他合作，要么他是你的对手他把你干掉。我们现在的合作对象，一定是国际上第一、第二，如果不是国际上的第一、第二，我和你合作，你也是退下去，我也是退下去，所以我们都没有路走。第三，也是最重要的，实事求是说，我们很大一块合作对手大多是国际500强，对他们的业绩来说是相当相当重要的，并不是和你合作了，今天的股票由于你获利以后股票上去，而是玩概念。我们和中国最大的比如一个展览公司和它合作，做到这个展，即使这个展还没有赚这么多钱，但玩了这个概念，可以在纽约、在巴黎股市大大增值，他觉得中国市场未来就是他们的合作者。在这样的平等情况来看，在理念上、在市场很大的一块竞争力上，在我们日益重视的资本和市场的结合上，尤其是资本的市场结合，怎样用好市场化更重要。现在国际化已经来到，并不是我们过去关着过门时候的国际化。