kpi制定的迷思

关键绩效指标(Key Performance Indicators,简称KPI),又称主要绩效指标、重要绩效指标、绩效评核指标等,是指衡量一个管理工作成效最重要的指标,是一项数据化管理的工具,必须是客观、可衡量的绩效指标。这个名词往往用于财政、一般行政事务的衡量。是将公司、员工、事务在某时期表现量化与质化的指标一种。可协助将优化组织表现,并规划愿景。--来自好搜百科

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KPI分层:

公司战略级别→部门级别→部门下辖组织(车间、班组)→个人KPI。

正常情况下是逐层分解,越高级的人关心的内容越发简单:公司能否盈利。到了部门级别,kpi开始变得事无巨细。后勤部门的、制造部门、研发部门、销售部门的kpi根据自己的职权开始对盈利目标开始具体的分解。大多数情况下,盈利的总目标并不能落于每个部门头上。部门肢解盈利的kpi,并领走相应的任务。但是任务并不是空中楼阁,这些任务最重会细化到部门下辖组织(车间、班组处),并最重落于每个公司雇员头上。

KPI分解需要遵循的SMART原则:specific可执行、measureable可测量、attainable可实现性、relevent相关性、T-bond时间线。

KPI的制定需遵循SMART原则,对于公司层面的KPI影响不大:盈利盈利再盈利。但是盈利的多少、企业能否永续生存则又是另外一番问题了。从农业经济到工业经济再到知识经济,组织的生存能力以及越发短暂。现在来看,农业经济型的企业生存能力更强(排除蒙牛这样的企业 他是超长待机),工业经济型的企业生存能力较农业经济型更短,因为工业经济已经和科技短兵相接,科技的巅峰可以分分钟秒杀竞争对手,诺基亚、摩托罗拉等巨人的分分钟倒下就是例证。到了更近的知识经济时代,企业的生存压力更加巨大。因为打败你的不再是你的竞争对手,可是可能出现的替代品。

那么在知识经济时代,SMART原则制定的KPI是否还适用?一个kpi制定出来,它是可执行的,它是可测量的,他是可实现的,他与公司的战略是相关的,它制定了一定时间必须完成多少的。可是它真的适用么?如果说管理是一门科学,那么它绝对不是一门静止不变的真理,它是一门需要不断不断调整方法和手段的科学:小农经济时期,男耕女织的家庭组织式人力资源管理方式(国家监管);工业时期,千人一面宛若机器的人力资源管理方式,那么到了知识经济时代,改用什么用的人力资源管理方式?这是一个十分重大的命题。回归KPI问题。只是经济时代,我们当下使用的SMART原则是否还适用于KPI指定?

美国硅谷的公司们比你想得更远。英特尔和谷歌公司已经开始使用OKRs绩效考核。所谓的OKRs,即Objectives and Key Results目标和关键成果。具体操作为:每个部门在一起商量自己下一个阶段要做什么,然后在周期结束后再自己根据进度打分。所以很大一部分程度上,OKR存在十分大的自主性。这对于知识经济时代的企业生产发展是十分有利的。比如,herry说,我今年要开发出一款通吃市场的新品。那么在OKR中他会表现为:开发一款新品、占有率高达80%。到了年底,herry发现自己居然开发了十五款新品,且每一款新品的占有率都达到了80%。herry是不是该偷偷高兴?答案是否定的,因为在OKR系统中,所有人的OKR都是透明公开的。既然herry有这么强的能力,为何他只制定了这么低的目标?rose说。很显然,OKR时代的雇员,都具备较高的尊严属性,他下一次的OKR估计就会调整了100中新品了。

OKR和kpi之间的区别在于,okr更加具备创新性、自下而上、雇员具备更高的自由性。而kpi的计划性更加强烈,雇员在接到kpi时会有一种 oh shit,this is not what i can control之感。但OKR并不是所有企业的圣经。在农业经济型企业及实体工业型企业,老老实实用KPI比OKR更实在。不然最终一个产量指标交给谁都不知道。

KPI考核在绩效管理中的位置:

绩效管理包括 绩效规划→绩效指导→绩效考核→绩效反馈四部分。KPI考核属于绩效规划中很重要的环节,几乎可以占到绩效规划的90%。

KPI的分解谁来做:

人力资源领域是一个新兴学科,真正兴起应该只能算是劳动密集型工业兴起后。管理学家泰勒原本就已经是一个工科向的工程师。和法律从业者一样,在国外的诸多人文社科领域,大多数的专家都是杂家。但在中国,很多风气会变为。比如:一个什么都不懂的人力资源管理专业毕业生来从事KPI分解工作,就像一个应届毕业的法学专业什么去打官司。所以大多数情况下,那么是人力资源领域的基础工作,都应该有杂家来从事。所谓杂家,需得有一技之长,同时对公司的运营了如指掌。了如指掌是指:对公司经营模式的了解、对公司历史业绩的了解、对公司未来目标的明确、对市场环境的知悉。当公司级别KPI下达后,通常情况下,人力资源从业者(绩效管理者)会协同KPI相关人士进行商讨。但是商讨的结果有二:KPI应用性强,直接强关系商讨对象的利益,那么商讨对象在KPI讨论中容易避重就轻。二、KPI应用性弱,可有可无,商讨对象对于KPI的确定十分配合且直击命门--可惜都完成不了又有何意义?所以大多数情况下,KPI的确定存在了十分的偶然性。有担当的KPI承担者能够挑起重任,但是没有担当的KPI承担者,又如何是好?就着KPI的偶然性,KPI采用协商的方法看上去是十分愚蠢的。

所以KPI的制定,有时候需要的启动super power。boss直接说,这个kpi你能做吗?什么,不能,换人。大约这就是职业经理人的基本生存模式了:接kpi,干活。

KPI制度化解析

企业发展到一定程度,大boss已经无法事无巨细地关心每个部门的kpi了。大boss很心累,于是想要把自己在KPI界呼风唤雨的风采传给下一个小弟。公司的KPI制度化便开始了。大boss想要在这个岗位上的每一个人,只要按照制度来执行都可以达到他的成功。

KPI制度化中的重中之重,便是KPI指标库的建立。但是KPI指标库的建立,是一项十分耗时耗脑的体力活。这项体力活遇到非农、非实体工业企业,就越发显得吃力。如果一家企业永久可以靠着老本行(比如老干妈)吃遍天下,那么KPI一旦建立变可以使用千年。今年,我们的豆子采购合格率要高达百分百哦。而越到知识经济时代,KPI库的更新就十分变态了。比如大量的互联网企业,去年制定的KPI,到今年便不能用。用制度化的形式来固定KPI库,无论怎么更新库,最终的效果还是只能成为市场竞争中的绊脚石。

回归到OKR。实际上,OKR在只是知识经济时代,也并非是万能的。哪怕像强大如谷歌,都有失败的各类作品。当然,谷歌应该在OKR中获利不少。很多时候,人家并不是比其他竞争对手看得更远,人家就是有钱任性而已。手机平台玩玩、社交网络玩玩,哪里不会点哪里。

AHP在KPI权重划分中的应用

层次分析法(Analytic Hierarchy Process简称AHP)是美国运筹学家T. L. Saaty教授于70年代初期提出的, AHP是对定性问题进行定量分析的一种简便、灵活而又实用的多准则决策方法。--来自好搜百科。

最早的时候,AHP是用于决策领域的。比如,你要买房,现在有三栋房子供你选择。你选择房子的考虑因素有三:价格、是否学区房、交通。基于这三因素,采用AHP直接计算后,便可以甄选出你最关注的价格、是否学区房、交通三大方面所占的比重,然后再一一填入三栋房子的分值并得出最终选择。具体的AHP网上很多,就不在一一详细介绍。

AHP在KPI的权重划分中同样适用。但是有一点,当KPI数目大的时候,AHP并不是适用的。当KPI数量多达七八个甚至十来个的时候,AHP本身基于人的判断就会失效:两两比较时,到底哪一个更加重要?无法区分两个权重哪个更加重要时候,AHP就失效了。一般情况下,KPI在三、四个时候,AHP适用。

KPI的数量多少合适?

上述问题应出了KPI的数量问题。KPI到底多少合适呢?

在人文社科领域,诸多的问题都可以用二八法则来解决。比如,面试时候,面试官说二,你说个八。在公司层面,可以说二方的努力,迎来了八的盈利。所以kpi的制定最好追寻2/10的比例来制定。具体方法为:

一、找到组织的十个最重要目标。

二、找到十个最重要目标中最重要的两个目标。

三、确定。

当然,大多数情况下,组织的业务是十分繁杂的。以制造部门为了,质量、产量、成本、运转周转、后勤 .等等大大小小不一而足。因此两个目标有时候会显得捉襟见肋。所以在适当时候,个人建议KPI数量可以增加,但最好不超过四个。